Empatia sul lavoro: dalla performance alla connessione

Dopo anni in cui parlare quasi esclusivamente di numeri, statistiche, processi e risultati invocava nell’immaginario una distopica trasformazione dell’individuo in “imprenditore di sé stesso”, quella di cui parla anche il filosofo Byung-Chul Han (un lavoratore sempre disponibile, sempre performante, sempre teoricamente libero, eppure costantemente esausto) il mondo del lavoro ha iniziato lentamente a interrogarsi sui propri modelli culturali.

Abbiamo iniziato (finalmente!) a riconoscere i limiti di quello stesso immaginario che Severance porta all’estremo in chiave narrativa: per proteggere le persone dallo stress e dagli NDA del lavoro e mantenere la vita professionale completamente separata da quella privata, la coscienza dei dipendenti viene letteralmente scissa. Una versione di sé vive soltanto in ufficio; l’altra soltanto fuori. Nessuna delle due conosce davvero l’esistenza dell’altra.

Una distopia surreale, certo, ma forse non così distante da una cultura lavorativa che per anni ha chiesto alle persone di essere perfettamente operative, lasciando fuori dalla porta tutto il resto. 

E infatti, con una presa di coscienza generale, le cose sono finalmente iniziate lentamente a cambiare: negli ultimi anni il mondo del lavoro ha cominciato a cercare un linguaggio diverso. Sono entrate nelle aziende parole che fino a poco tempo fa sembravano appartenere più alla sfera personale che a quella professionale: empatia, ascolto, connessione, benessere, felicità. 

Dopo decenni passati a immaginare gli uffici come macchine perfettamente efficienti, abbiamo iniziato a capire quanto fosse innaturale pensare che le persone potessero separare completamente ciò che provano da ciò che fanno. D’altronde era inevitabile. È vero infatti che passiamo gran parte della nostra vita lavorando, una media di 40 ore settimanali, spesso più del tempo di quello che dedichiamo ai nostri cari.

Forse bisognerebbe partire proprio dal riconoscere che il lavoro non è mai solo lavoro. È un sistema complesso di relazioni, espressioni,  aspettative, ruoli e responsabilità con persone molto diverse da noi, dove non conta solo il modo di coordinarsi, ma anche il modo di capirsi e ascoltarsi proprio al fine di lavorare verso un obiettivo comune.

Per chi lavora nel marketing e nella comunicazione questa tensione è ancora più evidente, perché ogni giorno utilizziamo parole come ascolto, relazione, community ed engagement per costruire strategie, campagne, identità e progetti capaci di parlare alle persone. Ma proprio per questo vale la pena chiedersi cosa succede quando quelle stesse parole entrano anche nei processi di lavoro, nei rapporti tra team, clienti, fornitori e stakeholder, smettendo di essere solo concetti da comunicare per diventare pratiche da sostenere.

In HappyMinds questa riflessione ci riguarda da vicino. Non solo perché lavoriamo ogni giorno tra tempi, scadenze, brief, call, revisioni e consegne, ma perché molti dei progetti che realizziamo nascono proprio da un’esigenza di ascolto – di un territorio, di una comunità o di un team di progetto – e dalla responsabilità di trasformare quell’ascolto in un output concreto. Una responsabilità che, a volte, richiede anche di uscire dai ritmi e dagli spazi abituali del lavoro, per fermarsi e osservare con maggiore attenzione il modo in cui lavoriamo insieme. È anche il senso del retreat aziendale che abbiamo appena vissuto venerdì scorso.

L’epoca della reperibilità emotiva

Il nodo, però, è che ogni cambiamento culturale porta con sé anche nuove contraddizioni. Se per anni il rischio è stato quello di costruire ambienti freddi e impersonali sotto l’egida della performance, oggi il confine opposto può diventare più difficile da leggere: quello tra connessione autentica e coinvolgimento continuo, tra vicinanza e reperibilità costante, tra ascolto e sovraesposizione emotiva.

Viviamo in un’epoca in cui siamo sempre raggiungibili. Rispondiamo ai messaggi mentre aspettiamo un treno, mandiamo audio WhatsApp mentre siamo in macchina, partecipiamo a call dal salotto di casa, alterniamo conversazioni personali e professionali nello stesso schermo, nello stesso pomeriggio, a volte nello stesso minuto. L’email del cliente alle 18.30, che richiede una modifica per le 9 del mattino seguente, ormai non sorprende quasi più nessuno. Insomma, l’aspettativa è quella di essere reperibili praticamente 24/7.

L’aspettativa diffusa sembra essere quella di una reperibilità pressoché continua, che non nasce necessariamente da una singola organizzazione, ma da un sistema del lavoro che ha progressivamente reso più porosi i confini tra tempo professionale e tempo personale. Anche in HappyMinds ci confrontiamo con urgenze esterne che, talvolta, richiedono risposte rapide, ma il nostro impegno è di tutelare il tempo fuori dall’orario lavorativo in un equilibrio sostenibile tra lavoro e vita personale. È un principio fondante – in cui crediamo profondamente – che guida il nostro modo di lavorare e che abbiamo per questo deciso di condividerlo con clienti e partner, anche grazie al nostro Manifesto dei Valori.

Oggi, con l’arrivo sempre più pervasivo di gestionali evoluti e strumenti di AI, questa tensione è ancora più evidente. Molti processi comunicativi vengono ottimizzati, sintetizzati e tracciati, e ridurre il tempo delle interazioni sembra spesso coincidere con una maggiore efficienza. Ma comunicazioni più chiare non significano automaticamente maggiore comprensione reciproca. Anzi, emerge ancora di più quanto i momenti di vero ascolto siano difficili da sostenere nei contesti professionali contemporanei: richiedono tempo, attenzione e una freschezza mentale che raramente accompagna i ritmi e i carichi di lavoro di alcuni periodi dell’anno.

Anche per questo negli ultimi anni si è parlato molto della retorica aziendale della “famiglia”. Un’immagine nata probabilmente con le migliori intenzioni (creare appartenenza, fiducia, senso di comunità), ma che ha aperto anche riflessioni interessanti sul modo in cui il lavoro contemporaneo tende a occupare sempre più spazio emotivo nelle vite delle persone.

Il sociologo Zygmunt Bauman descriveva la nostra come una società fatta di connessioni liquide: continue, immediate, ma spesso fragili. E forse qualcosa di simile accade anche nei luoghi di lavoro contemporanei, dove la vicinanza rischia talvolta di essere misurata più dalla disponibilità costante e dal riscontro immediato in chat o su WhatsApp che dalla qualità reale delle relazioni.

Il costo umano dell’ascolto

Per questo oggi parlare di empatia sul lavoro significa affrontare una sfida più complessa rispetto a qualche anno fa.

Il rischio infatti è di creare contesti in cui le persone non si sentano davvero ascoltate ma siano sempre sottoposte ad aspettative costanti di performance e di comportamento.

È qui che empatia, comprensione e ascolto smettono di essere parole astratte e tornano a essere pratiche quotidiane. Molto meno spettacolari di quanto immaginiamo.

Perché la vera empatia ha un costo reale, soprattutto nelle piccole aziende, dove tempi, persone e risorse sono già compressi tra cronoprogrammi serrati e margini ridotti. Significa dedicare spazio agli allineamenti, alle conversazioni non strettamente operative e a un ascolto che inevitabilmente rallenta il flusso produttivo. Significa accettare che non tutte le giornate siano ugualmente produttive, che la fatica non si manifesti allo stesso modo per tutti e che non tutto possa essere tradotto in deliverable, efficienza o performance.

Forse è anche per questo che in certe realtà il team building è diventato un’attività strutturata a sè, quasi un format. Perché il tempo informale, improduttivo, non finalizzato (quello in cui le relazioni nascevano spontaneamente davanti a una pausa caffè troppo lunga o a una chiacchierata dopo una riunione) è diventato sempre più raro dentro organizzazioni che ottimizzano ogni spazio, ogni agenda, ogni interazione.

Una giornata dedicata al retreat: la pratica del fermarsi

Il punto, allora, non è rifiutare i momenti strutturati di confronto, ma chiedersi che tipo di spazio stiamo davvero creando e quale significato vogliamo attribuirgli. È da questa domanda che è nata l’idea di dedicare una giornata a un confronto diverso da quelli che scandiscono abitualmente il lavoro in agenzia. Non un momento motivazionale o un format di team building in senso stretto, ma un tempo protetto in cui parlare di ciò che ci affatica, di quello che resta implicito nei ritmi ordinari e della complessità che attraversa il nostro modo di lavorare insieme. Non con l’obiettivo di trovare soluzioni immediate o definitive, ma per riconoscere che alcuni nodi esistono e hanno bisogno di uno spazio diverso da quello di una call, di una consegna o di una riunione incastrata tra due scadenze.

E così, venerdì 17 luglio, ci siamo ritrovati sulla spiaggia di Marina di Ravenna per concederci un lusso sempre più raro, ovvero fermarci a ragionare su aspetti del lavoro che non dipendono soltanto dai comportamenti individuali, ma anche dalle dinamiche dell’ufficio e dalla direzione che, come agenzia, vogliamo intraprendere. Ci siamo chiesti cosa ci spinga a lavorare in HappyMinds, cosa ci renda felici e cosa, invece, generi fatica o insoddisfazione. Abbiamo provato a metterci nei panni gli uni degli altri, facendo emergere punti di vista, bisogni e percezioni che nella quotidianità operativa non sempre trovano il tempo e lo spazio per essere condivisi.

Durante la giornata abbiamo anche ripreso in mano il manifesto dei 21 valori di HappyMinds. Lo abbiamo riletto per capire quali valori continuino a rappresentarci, quali facciamo più fatica a tradurre nelle pratiche quotidiane e quali abbiano bisogno di essere ripensati alla luce dei cambiamenti attraversati dall’agenzia. Abbiamo aperto uno spazio di confronto sul significato che quei valori hanno oggi e sul modo in cui continuano ad accompagnare l’evoluzione dell’agenzia.

L’idea al cuore della giornata è stata proprio impostarla non come una parentesi separata dal lavoro, ma come un momento per osservare più consapevolmente come lavoriamo insieme e per provare a trasformare l’ascolto in una responsabilità collettiva, che riguarda tanto le persone quanto l’organizzazione. E inevitabilmente ci ha ricordato anche il valore del tempo non immediatamente ed esplicitamente produttivo, come in Perfect Days, dove Wim Wenders racconta una quotidianità fatta quasi esclusivamente di piccoli gesti, silenzi e attenzione alle cose minime. Un film in cui apparentemente non succede quasi nulla e non c’è mai davvero un plot twist, ma che riesce a ricordarci qualcosa che spesso dimentichiamo, ovvero che non tutto ciò che ha valore deve necessariamente essere accelerato, ottimizzato o reso performante oltre le aspettative, né trasformato continuamente in competenze misurabili o in una crescita personale quantificabile.

E allora, da dove si riparte?

Forse la vera sfida, con la diffusione sempre più ampia degli strumenti di AI, non sarà solo costruire aziende più efficienti o innovative, ma organizzazioni capaci di tenere insieme ambizione e umanità, obiettivi e ascolto, risultati e complessità. Perché in un mondo che ci chiede di essere sempre presenti, veloci e performanti, una delle forme più radicali di empatia è proprio questa: riconoscere che l’ascolto richiede tempo, attenzione e una scelta organizzativa precisa, con un impatto concreto anche sul bilancio.

La domanda che il lavoro contemporaneo dovrebbe iniziare a porsi, allora, non è solo quanto un’organizzazione riesca a performare, ma se sia disposta a sostenere il costo dell’empatia: tempo, presenza, relazioni e spazi che non possono essere interamente ottimizzati.

Ed è forse qui che il linguaggio torna a essere centrale. Perché, come ricorda spesso Vera Gheno, ospite anche dei Flamingo Talks di HappyMinds, le parole non sono mai neutre: non si limitano a descrivere il mondo, ma contribuiscono a costruirlo.